Маркетинговое агентство Life-Marketing

Детализованная последовательность шагов при разработке стратегии компании или предприятия.

Описанная ниже технология используется нашей компанией при реализации проектов стратегического консультирования и проектов по разработке стратегий компаний-заказчиков.

1. Запуск проекта и первоначальная стратегическая диагностика.

Цели и основные стратегические вопросы:

• определение руководителя проекта разработки стра­тегии;
• уточнение, кто является заказчиком разработки;
• определение ожиданий заказчика от проекта, для чего нужна стратегия, а также его видения перспектив развития и стратегической цели компании;
• уточнение подхода к разработке стратегии: фрон­тальный или целевой;
• определение состава рабочей группы: как для ее участ­ников будет снижена текущая нагрузка, как станет обеспечиваться их стимулирование;
• подготовка проекта плана разработки стратегии;
• определение бюджета проекта;
• уточнение списка подразделений для проведения стратегических интервью и перечень запрашиваемых документов;
• проведение первичного сбора информации о ком­пании, рынке, на котором она работает, основных конкурентах и т. п. (открытые легкодоступные источ­ники);
• распределение задач между сотрудниками разработ­чика стратегии;
• решение формальных вопросов, издание приказа о на­чале разработки стратегии;
• проведение стартовой презентации проекта разра­ботки стратегии;
• проведение первой серии стратегических интервью по проекту;
• при необходимости- уточнение целей развития компании на основании результатов стратегических интервью;
• проведение обучающих семинаров на темы: «Разра­ботка стратегии», «Исследование рынков» и др.

Результат предварительной диагностики:

• подготовлен план и бюджет разработки стратегии;
• выбран руководитель проекта разработки стратегии, определен состав рабочей группы;
• запущена реализация проекта разработки стратегии;
• уточнены стратегические цели развития компании, которые в дальнейшем будут использоваться в качестве базы для разработки системы критериев для выбора оптимальной стратегической альтернативы;
• обобщено и систематизировано видение топ-менедж­ментом компании сильных и слабых сторон бизнеса;
• составлен перечень проектов и идей, которые могут быть использованы в ходе формирования стратегии развития компании;
• описаны варианты стратегического выбора, стоящего перед компанией, с точки зрения топ-менеджмента.

2. Стратегический анализ.

Анализ внутренних предпосылок стратегии компании:

• организационная структура компании, ее соответ­ствие заявленным стратегическим целям;
• инвестиционные возможности и финансовая струк­тура компании, ее соответствие заявленным стратеги­ческим целям развития компании;
• прибыльность выпускаемых изделий, определение изделий, выпуск которых наиболее экономически эффективен на действующем производстве;
• диагностика внутренних ресурсов компании (произ­водственные здания и сооружения, оборудование, бренд компании и его восприятие на рынке, ноу-хау - знания и навыки, имеющиеся у компании, - бизнес-процессы и процедуры, корпоративная куль­тура, которая создает дополнительные ценности для клиентов и позволяет компании привлекать, удержи­вать и мотивировать высококлассных специалистов);
• выявление ценных ресурсов, т. е. ресурсов редких, способных удовлетворить потребности потребителя и обеспечивающих прибыльность бизнеса компании;
• ограничения, накладываемые слабыми сторонами компании;
• анализ внутренних сильных сторон компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;
• уточнение вариантов стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного внутренними факторами;
• выявление перспективных проектов развития компании, обусловленных внутренними предпосыл­ками;
• выявление мероприятий для немедленного внедрения (не зависящих от стратегии).

Результат анализа внутренних предпосылок стра­тегии компании:

• выводы о соответствии организационной и финан­совой структуры компании заявленным стратеги­ческим целям, формулирование возможных рекомен­даций для немедленного внедрения, анализ сильных и слабых сторон компании с точки зрения организа­ционной и финансовой структуры;
• выводы и рекомендации по эффективности выпуска различных изделий, а также по совершенствованию действующей на предприятии системы расчета себестоимости;
• рекомендации по выбору номенклатуры выпуска продукции с точки зрения экономической эффективности;
• выводы по результатам диагностики внутренних ресурсов компании;
• выявление потенциальных источников ключевых компетенций и стратегических рисков;
• выводы о стратегических выборах, стоящих перед компанией и обусловленных внутренними предпосылками выбора стратегии;
• возможные перспективные проекты развития в компании, выявленные по результатам анализа внутренних предпосылок стратегии;
• описание мероприятий, позволяющих повысить эффективность бизнеса компании и не зависящих от того, какая стратегия развития компании будет выбрана.

Анализ рыночных предпосылок стратегии:

Анализ традиционного рынка:

• размер и сегментация традиционного рынка;
• основные продуктовые сегменты;
• динамика продаж компании в основных сегментах;
• объем рынка по каждому из сегментов;
• акцентированный анализ рынка по наиболее перс­пективным продуктам;
• доля компании на каждом из выделенных сегментов рынка;
• основные группы покупателей и каналов дистри­буции по сегментам;
• ключевые   факторы   принятия   решения   по сегментам;
• барьеры рынка;
• эластичность спроса по сегментам.

Прогноз развития традиционного рынка:

• анализ тенденций и построение прогнозов развития рынка для выбранных сегментов.

Новые рынки и новые возможности.

Конкурентная ситуация:

• выявление основных конкурентов по сегментам рынка;
• анализ бизнес-моделей, сильных и слабых сторон ключевых конкурентов, прогноз конкурентной ситуации.

Анализ рыночных сильных сторон компании и выяв­ление ключевых компетенций:

• конкурентные преимущества компании;
• возможные механизмы отстройки от конкурентов исходя из результатов сделанного анализа;
• уточнение вариантов стратегического выбора, стоя­щего перед компанией и обусловленного рыноч­ными факторами;
• выявление перспективных проектов развития компании, обусловленных рыночными предпосыл­ками.

 Прогноз продаж.

Результат анализа рыночных предпосылок стра­тегии:

• структура предложения и основных сегментов рынка, в которых представлена компания;
• текущий размер рынка продукции предприятия по сегментам;
• выводы об основных потенциальных потребителях по сегментам, а также о ключевых факторах принятия решения о покупке;
• выводы по результатам анализа бизнес-моделей основ­ных конкурентов и заявленных ими планов развития;
• выводы о типовых моделях продаж и продвижения на рынке;
• прогноз динамики размера рынка продукции предприятия по сегментам;
• построение перспективных планов продаж продукции по сегментам с учетом влияния конкурентов;
• выводы по результатам диагностики рыночных пред­посылок стратегии развития компании, выявление потенциальных источников ключевых компетенций и стратегических рисков;
• выводы о вариантах стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными предпосылками выбора стратегии;
• выводы о вариантах стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными предпосылками выбора стратегии;
• возможные перспективные проекты развития в ком­пании, выявленные по результатам анализа рыночных предпосылок стратегии.

Исследование аналогов (стратегический бенчмаркинг):

• определение целевых рынков для анализа и выяв­ление компаний-аналогов;
• анализ специфики бизнеса и определение основных бизнес-моделей компаний, работающих на рынке.

Результаты исследования аналогов: выводы о наи­более распространенных моделях бизнеса у компаний срав­нения, их преимуществах и недостатках.

3. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии развития.

Формулирование стратегических альтернатив:

• уточнение вариантов стратегического выбора, стоящих перед компанией и аргументов за и против каждого из них;
• формулирование трех стратегических альтернатив развития компании, уточнение стратегических проектов развития, включаемых в каждую из альтернатив;
• формулирование критериев сравнения альтернатив в соответствии со стратегическими целями развития компании;
• проведение сравнения альтернатив по неэкономи­ческим критериям (рынки, персонал, риски и др.).

Построение экономической модели и расчет для каждой из альтернатив основных финансовых пока­зателей, характеризующих ее окупаемость и при­быльность.

Сравнительный анализ альтернатив и выбор стра­тегии развития.

Результаты работ:

• Презентация логики формулирования стратегических альтернатив.
• Развернутое описание каждой из них, в том числе:

•  
  • базовой идеи бизнеса, ключевых конкурентных преимуществ и основных рисков, связанных с реа­лизацией альтернативы;
  • целевых рынков и объемов продаж;
  • основных мероприятий по модернизации произ­водства и инвестиционных потребностей;
  • организации продвижения продукции компании;
  • финансово-экономических расчетов, выполненных с использованием экономической модели;
  • организационной и финансовой структуры компании в рамках альтернативы;
  • значения критериев сравнения альтернативы, включая значение критериев достижения страте­гической цели компании.

Результаты сравнения альтернатив.

Решение о выборе стратегии развития компании.

4.   Разработка  плана  реализации  выбранной альтернативы:

• описание концепции бизнеса,  включая видение и стратегические цели компании;
• логика и основные этапы развития компании;
• изменения в организационной структуре компании
• стратегические проекты и инициативы/ключевые инвестиционные проекты;
• функциональные стратегии и KPI верхнего уровня;
• финансовый план;
• сводный план реализации стратегии.

Результаты работ:

• документ, содержащий детальное описание стратегии развития компании и планируемых изменений;
• план-график реализации стратегии.

Ключевые факторы успешной разработки стратегии

• Собственник/генеральный директор компании имеет собственное видение цели и перспектив развития. Если это так, то стратегия действительно будет актуальна и востребована, а собственник будет заинтересован в ее реализации.
• Собственник/генеральный директор компа­нии активно участвует в разработке стра­тегии.
• Проект разработки стратегии развития компании хорошо детализован, определены сроки выполнения отдельных этапов, работы распределены среди участников разработки стратегии, назначены ответственные.
• Стратегия компании определяет конкретные повседневные управленческие решения.
• Процесс достижения стратегической цели в компании разбит на промежуточные этапы, определяемые исходя из логики ее развития.
• Стратегия компании не превращена в догму.
• Беритесь и делайте! Сложность разработки стра­тегии, необходимость «более четко определиться с перспективами», отсутствие опыта часто становятся оправданиями для того, чтобы все шло так, как раньше. Но все это ложь. Никаких страшных тайн в процессе разработки стратегии нет. Мы разрабатываем стратегию не просто так - это лучший способ реализовать свою мечту, и поэтому начинайте работать прямо сейчас. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Автор: BizStrategy, В.Гусаков